El grupo Intercorp prepara su ingreso en el sector salud con la compra de la clínica Ricardo Palma
JULIO ESCALANTE ROJAS
Un ejecutivo que trabajó con Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), cuando este asumió la presidencia del entonces Banco Internacional del Perú (Interbanc) en 1995, recuerda que quien es hoy el segundo hombre más rico del Perú, según la revista “Forbes”, era sumamente tímido para hablar en público. Ha transcurrido mucho tiempo, y el año pasado CRP fue ponente en...
el Foro Económico Mundial celebrado en Lima y en CADE, donde dio un discurso motivador de 27 minutos sobre cómo trabaja el grupo Intercorp y cuáles son los factores para el éxito en los negocios.
Asumió la voz de un líder empresarial que quizá pocos conocían. Hoy, con su silencio o con su entusiasmo, la personalidad de CRP se proyecta en todas sus empresas. Pero si algo no ha cambiado en él, que fue ‘trader’ de inversiones, es esa agresividad para afrontar una oportunidad y que no se le vaya. Por ejemplo, una nueva adquisición.
En los últimos años, CRP ha estado muy activo en la compra y el lanzamiento de nuevas marcas, haciendo crecer los brazos del grupo Intercorp, que suma ingresos por US$4.000 millones, y captando más inversiones a través de Nexus Group, el fondo de ‘private equity’ vinculado con el grupo, y encabezado por Alejandro Ponce, Juan Carlos Vallejo y Carlos Rodríguez-Pastor.
APUNTA AL SECTOR SALUD
Desde hace unos meses, el grupo está interesado en comprar la clínica Ricardo Palma y aunque el trato se enfrió, porque se tenía que negociar con 82 médicos accionistas, a fines de diciembre –según fuentes cercanas– ya se había captado el interés de más del 70% de los accionistas. Por ello es prácticamente un hecho el cierre de esta adquisición. “CRP negocia tanto que siempre termina comprando el 100%. Ese es su enfoque”, dice un abogado especialista en adquisiciones.
El economista César Fuentes, profesor de la Universidad ESÁN, cree que para fortalecerse en el sector salud quizá Intercorp vaya a crear un nuevo holding que agrupe a las empresas de este rubro. En el 2013, Nexus Group ya había adquirido una participación mayoritaria en la compañía Salud Total, dedicada al tratamiento ocupacional. Es una apuesta lógica en su interés por seguir llegando a la clase media emergente.
Según José Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de Proyectos de Perú Top Publications, al estar enfocado en el tema de servicios para “necesidades cotidianas familiares” se abren las posibilidades para que el grupo se decida también por negocios como spas y gimnasios, servicios que están vinculados también con la salud.
Y como se espera también que uno de los sectores que más destaque en los siguientes años sea infraestructura, Lumbreras se anima a pensar que Intercorp podría aprovechar su experiencia inmobiliaria y en el desarrollo de centros comerciales para, en asociación, participar en algunos proyectos.
Pero en el sector salud no se detiene el apetito de CRP. Aunque el fondo de inversión Carlyle, aliado a Credicorp, ya le habría ganado las posibilidades de comprar la cadena de pollerías Norky’s, CRP todavía conserva interés en ampliar su participación en el negocio de pollos a la brasa donde ya opera con la marca Don Belisario. Además permanece el interés por la adquisición de la cadena RadioShack, que está en un proceso inicial y en la que hay otros interesados.
ESTILO Y FORTALEZA
Para cualquier artículo escrito sobre CRP, las personas que lo conocieron prefieren opinar sin nombre propio o solo se niegan. “No tengo comentarios. Gracias por el interés”, dijo alguien por e-mail.
Su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, fue ministro de Economía del Perú, vicepresidente de Wells Fargo Bank en California y consultor financiero en Estados Unidos, pero decidió dejar una vida cómoda allá para comprar en 1994 las acciones estatales del Banco Internacional del Perú (Interbanc, su nombre por entonces).
Un año después falleció y su hijo mayor asumió la presidencia del banco. Dicen que eran muy parecidos en el modo de enfocar sus acciones. Su padre tenía una vocación muy grande por hacer empresa en el país y, al regresar, además de Interbanc estaba dispuesto a comprar otros negocios financieros.
Interbank ocupa hoy la cuarta posición en el sistema financiero peruano en cuanto a colocaciones totales y depósitos, y es el tercero en banca personal. Wolfgang Pedal, presidente de la clasificadora de riesgo Class & Asociados, destaca como uno de los méritos del banco haber sabido mantener su nivel y consolidarse entre los grandes (detrás de un banco con arraigo histórico y de dos competidores mundiales) antes que perder espacio y estar cerca de los de abajo.
“Es el más chico de los cuatro grandes, pero por momentos el más agresivo en la modernización de sus servicios. Se han dado cuenta a tiempo y han sabido relanzar sus estrategias, ganando posición con las tarjetas de crédito”, afirma.
Hoy, el gran componente de financiamiento del grupo son fondos y una red de inversionistas privados en el extranjero que confían en la imagen de CRP y en su equipo. En la consolidación de las finanzas de Nexus Group no se involucra a Interbank. Son negocios aparte. Si CRP pierde dinero en sus nuevas compras, quien pierde es Nexus Group.
Para el sociólogo Francisco Durand, especialista en grupos empresariales, el caso de Intercorp es diferente a los otros grupos peruanos, porque su origen está en el extranjero. La formación académica de CRP –estudios sociales en la Universidad de Berkeley y MBA en Dartmouth College– define una visión en el modo de hacer negocios, distinta en comparación con otros grupos familiares que heredaron fortunas o fueron construidos por migrantes que vinieron de provincias a Lima. El sello de CRP –comenta Durand– es haber logrado exponerse a inversionistas y que estos confíen en negocios que se desarrollan en el Perú.
El ejecutivo que trabajó con CRP en sus inicios en el Perú comenta que el presidente de Intercorp tiene un estilo muy americanizado. Y son esos modelos los que ha desarrollado en el país. “Hay negocios, que dependían de una mayor experiencia local, en los que nunca pudo entrar porque rompían su esquema”. Aunque en la única entrevista que ha dado a la prensa, en 1995, y en la que prefirió no hablar de temas económicos, dijo: “Yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad”.
Hace diez años, Intercorp era un grupo financiero que optó por un crecimiento de estilo conglomerado. Como Romero, Breca y Gloria. “El modelo de conglomerado era más utilizado en la década de los 80; pero con la apertura del mercado, muchos de los que sobrevivieron a la competencia lo hicieron pasando a la especialización”, explica Lumbreras. La expansión de Intercorp es contraria a esa tendencia y se dio por etapas. “Nuestra filosofía es: conquista una montaña y ve a la siguiente”, dijo CRP en el último CADE. Primero el sector financiero, después los supermercados, luego los centros comerciales, ahora la educación.
“Ha ido ingresando en sectores con una demanda creciente, es decir que ha sido más reactivo que proactivo, pero a su vez el ingreso de Intercorp en diversos rubros ha tenido un efecto catalizador para otras empresas y ha dinamizado el mercado”, dice Lumbreras. Sin embargo, un abogado experto en transacciones que fue consultado para este informe, dice que la imagen de CRP ha cambiado en el mercado de adquisiciones. “Ya no es bien visto porque empresa que se vende, empresa que quiere, aunque generalmente solo para tener información”.
La nota completa en la edición de hoy de Día_1
Un ejecutivo que trabajó con Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), cuando este asumió la presidencia del entonces Banco Internacional del Perú (Interbanc) en 1995, recuerda que quien es hoy el segundo hombre más rico del Perú, según la revista “Forbes”, era sumamente tímido para hablar en público. Ha transcurrido mucho tiempo, y el año pasado CRP fue ponente en...
el Foro Económico Mundial celebrado en Lima y en CADE, donde dio un discurso motivador de 27 minutos sobre cómo trabaja el grupo Intercorp y cuáles son los factores para el éxito en los negocios.
Asumió la voz de un líder empresarial que quizá pocos conocían. Hoy, con su silencio o con su entusiasmo, la personalidad de CRP se proyecta en todas sus empresas. Pero si algo no ha cambiado en él, que fue ‘trader’ de inversiones, es esa agresividad para afrontar una oportunidad y que no se le vaya. Por ejemplo, una nueva adquisición.
En los últimos años, CRP ha estado muy activo en la compra y el lanzamiento de nuevas marcas, haciendo crecer los brazos del grupo Intercorp, que suma ingresos por US$4.000 millones, y captando más inversiones a través de Nexus Group, el fondo de ‘private equity’ vinculado con el grupo, y encabezado por Alejandro Ponce, Juan Carlos Vallejo y Carlos Rodríguez-Pastor.
APUNTA AL SECTOR SALUD
Desde hace unos meses, el grupo está interesado en comprar la clínica Ricardo Palma y aunque el trato se enfrió, porque se tenía que negociar con 82 médicos accionistas, a fines de diciembre –según fuentes cercanas– ya se había captado el interés de más del 70% de los accionistas. Por ello es prácticamente un hecho el cierre de esta adquisición. “CRP negocia tanto que siempre termina comprando el 100%. Ese es su enfoque”, dice un abogado especialista en adquisiciones.
El economista César Fuentes, profesor de la Universidad ESÁN, cree que para fortalecerse en el sector salud quizá Intercorp vaya a crear un nuevo holding que agrupe a las empresas de este rubro. En el 2013, Nexus Group ya había adquirido una participación mayoritaria en la compañía Salud Total, dedicada al tratamiento ocupacional. Es una apuesta lógica en su interés por seguir llegando a la clase media emergente.
Según José Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de Proyectos de Perú Top Publications, al estar enfocado en el tema de servicios para “necesidades cotidianas familiares” se abren las posibilidades para que el grupo se decida también por negocios como spas y gimnasios, servicios que están vinculados también con la salud.
Y como se espera también que uno de los sectores que más destaque en los siguientes años sea infraestructura, Lumbreras se anima a pensar que Intercorp podría aprovechar su experiencia inmobiliaria y en el desarrollo de centros comerciales para, en asociación, participar en algunos proyectos.
Pero en el sector salud no se detiene el apetito de CRP. Aunque el fondo de inversión Carlyle, aliado a Credicorp, ya le habría ganado las posibilidades de comprar la cadena de pollerías Norky’s, CRP todavía conserva interés en ampliar su participación en el negocio de pollos a la brasa donde ya opera con la marca Don Belisario. Además permanece el interés por la adquisición de la cadena RadioShack, que está en un proceso inicial y en la que hay otros interesados.
ESTILO Y FORTALEZA
Para cualquier artículo escrito sobre CRP, las personas que lo conocieron prefieren opinar sin nombre propio o solo se niegan. “No tengo comentarios. Gracias por el interés”, dijo alguien por e-mail.
Su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, fue ministro de Economía del Perú, vicepresidente de Wells Fargo Bank en California y consultor financiero en Estados Unidos, pero decidió dejar una vida cómoda allá para comprar en 1994 las acciones estatales del Banco Internacional del Perú (Interbanc, su nombre por entonces).
Un año después falleció y su hijo mayor asumió la presidencia del banco. Dicen que eran muy parecidos en el modo de enfocar sus acciones. Su padre tenía una vocación muy grande por hacer empresa en el país y, al regresar, además de Interbanc estaba dispuesto a comprar otros negocios financieros.
Interbank ocupa hoy la cuarta posición en el sistema financiero peruano en cuanto a colocaciones totales y depósitos, y es el tercero en banca personal. Wolfgang Pedal, presidente de la clasificadora de riesgo Class & Asociados, destaca como uno de los méritos del banco haber sabido mantener su nivel y consolidarse entre los grandes (detrás de un banco con arraigo histórico y de dos competidores mundiales) antes que perder espacio y estar cerca de los de abajo.
“Es el más chico de los cuatro grandes, pero por momentos el más agresivo en la modernización de sus servicios. Se han dado cuenta a tiempo y han sabido relanzar sus estrategias, ganando posición con las tarjetas de crédito”, afirma.
Hoy, el gran componente de financiamiento del grupo son fondos y una red de inversionistas privados en el extranjero que confían en la imagen de CRP y en su equipo. En la consolidación de las finanzas de Nexus Group no se involucra a Interbank. Son negocios aparte. Si CRP pierde dinero en sus nuevas compras, quien pierde es Nexus Group.
Para el sociólogo Francisco Durand, especialista en grupos empresariales, el caso de Intercorp es diferente a los otros grupos peruanos, porque su origen está en el extranjero. La formación académica de CRP –estudios sociales en la Universidad de Berkeley y MBA en Dartmouth College– define una visión en el modo de hacer negocios, distinta en comparación con otros grupos familiares que heredaron fortunas o fueron construidos por migrantes que vinieron de provincias a Lima. El sello de CRP –comenta Durand– es haber logrado exponerse a inversionistas y que estos confíen en negocios que se desarrollan en el Perú.
El ejecutivo que trabajó con CRP en sus inicios en el Perú comenta que el presidente de Intercorp tiene un estilo muy americanizado. Y son esos modelos los que ha desarrollado en el país. “Hay negocios, que dependían de una mayor experiencia local, en los que nunca pudo entrar porque rompían su esquema”. Aunque en la única entrevista que ha dado a la prensa, en 1995, y en la que prefirió no hablar de temas económicos, dijo: “Yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad”.
Hace diez años, Intercorp era un grupo financiero que optó por un crecimiento de estilo conglomerado. Como Romero, Breca y Gloria. “El modelo de conglomerado era más utilizado en la década de los 80; pero con la apertura del mercado, muchos de los que sobrevivieron a la competencia lo hicieron pasando a la especialización”, explica Lumbreras. La expansión de Intercorp es contraria a esa tendencia y se dio por etapas. “Nuestra filosofía es: conquista una montaña y ve a la siguiente”, dijo CRP en el último CADE. Primero el sector financiero, después los supermercados, luego los centros comerciales, ahora la educación.
“Ha ido ingresando en sectores con una demanda creciente, es decir que ha sido más reactivo que proactivo, pero a su vez el ingreso de Intercorp en diversos rubros ha tenido un efecto catalizador para otras empresas y ha dinamizado el mercado”, dice Lumbreras. Sin embargo, un abogado experto en transacciones que fue consultado para este informe, dice que la imagen de CRP ha cambiado en el mercado de adquisiciones. “Ya no es bien visto porque empresa que se vende, empresa que quiere, aunque generalmente solo para tener información”.
La nota completa en la edición de hoy de Día_1
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