Cómo tener un hotel de lujo y vivir para contarla

En un país donde, de cuando en cuando, los conflictos sociales y los desastres naturales ahuyentan a los turistas, es una apuesta de riesgo

CARLOS HURTADO DE MENDOZA
Aunque no se puede medir con exactitud, el miedo de los turistas es una variable que ningún empresario hotelero quiere reportar en sus consolidados anuales. Miedo en el sector turismo significa hoteles vacíos, destinos desiertos, pérdidas millonarias y negocios que quiebran. Es, además, un fantasma que amenaza un lugar por varios meses (o incluso, años) ahuyentado a los visitantes. Nada bueno, peor si atenta contra una pequeña o mediana empresa.
En el Perú, la industria de los viajes conoce de lo nefasto que puede ser el miedo para los negocios. Sea a causa de conflictos sociales o problemas climáticos, hace perder mucho dinero. Costó US$10 millones en Ica en el 2007, US$236 millones en el Cusco en el 2009 yen el 2010, US$9 millones en La Oroya y Bagua en el 2009, US$100 millones en Puno en el 2011 y otros US$50 millones en Cajamarca en el mismo año. En total, US$405 millones, según los gremios de empresas turísticas y entidades estatales a escala nacional.
“Cuando un turista recibe malas noticias acerca de un destino puede...
postergar su viaje o cancelarlo y en cualesquiera de los dos casos eso deja a los hoteles vacíos por 6 o 7 meses y alcanza a generar pérdidas por los siguientes 1 o 2 años”, comenta Alejandro Páez, representante comercial para Sudamérica de Fiesta Hotel Group.
Algunas familias que invirtieron en hoteles de lujo en el Cusco, Puno y Cajamarca pueden dar fe de ello. En la Ciudad Imperial, por ejemplo, los dueños del Sumaq Machu Picchu Hotel llevaban dos años con el establecimiento (que costó US$15 millones, aproximadamente) cuando las lluvias y los huaycos mantuvieron aislado el distrito de Aguas Calientes durante casi tres meses. Lógicamente, la mala fama que generó el caos inicial les costó reservas canceladas y, lo que fue peor, la falta de capital para solventar los compromisos adquiridos con el banco que financió su proyecto.
El hotel no quebró gracias a una eficaz negociación entre inversores y empresarios, pero otros en ese lugar no tuvieron la misma suerte. De hecho, se estima que el 50% de los negocios hoteleros en el ombligo del mundo tuvieron que cerrar debido a la baja ocupación en esa temporada.
Algo similar les ocurrió a los propietarios del Hotel Hacienda del Perú, junto al lago Titicaca. El establecimiento, también resultado de un emprendimiento familiar (de casi US$10 millones), tuvo que lidiar con 45 días de huelga y bloqueos en Puno, haciéndose cargo de todos los gastos corrientes del negocio sin recibir un sol por ingresos. “Nos tocó asumir las pérdidas”, confirma Luis Palacios, gerente comercial de la compañía, quien aclara no haber rescindido el contrato a ninguno de sus trabajadores. Tuvo que pasar más de medio año para que, este mes, la propiedad reporte, por fin, un 5% de crecimiento respecto del año pasado. Como se entenderá, si nada hubiera ocurrido, esta cifra se habría conseguido mucho antes.
Cajamarca no estuvo lejos de la realidad descrita anteriormente. En este destino, los dueños del Ensenada Hotel & Campo estaban por cumplir un año de operación cuando las protestas contra Conga cerraron el paso de sus principales clientes: los ejecutivos de las mineras que trabajan allá. Ergo, la inversión familiar (algo de US$4 millones) estuvo en serio riesgo y aún hoy el negocio lucha por equilibrar sus cuentas. Ahora, vía su página web demuestran que, tras los sucesos de Conga (un problema que, por lo demás, no está resuelto), el Ensenada ha optado por ampliar su cartera de clientes, diversificando su oferta inicial al turismo de familias, a eventos que van desde conferencias a matrimonios, y abriendo su restaurante al público en general.
Felipe del Campo, director gerente de hotel Consulting, dice que lo importante para todo emprendimiento hotelero aquí es contar con un plan de contingencia y un fondo que permita lidiar contra las crisis. Claro que no todos pueden hacerlo, y por ello el consultor refiere que la salida más común es sacrificar las mejoras de infraestructura, servicio y reducir el personal.
Del Campo explica que para un hotel familiar pequeño, tipo boutique, que se enfoca en el segmento de lujo, los costos por mantenimiento de habitación son todavía más altos que para un establecimiento grande que pertenece a una cadena. “Cada detalle extra, cada amenitie singular requiere más inversión”, explica.
COSA DE VERSATILIDAD
Vale precisar que no todas las estrategias a desarrollar son iguales. No es lo mismo recuperar los índices de ocupación perdidos en la sierra o selva central (destinos estacionales que dependen de festividades específicas como Semana Santa o Fiestas Patrias) que hacerlo en Piura, en cuyas playas suele haber alta demanda por hoteles cada fin de semana. Un plan debe ser único y, además, muy versátil, capaz de adecuarse al nuevo perfil de los visitantes si estos cambian de gustos o no regresan y son reemplazados por otros viajeros.
Para Ángelo Pinasco, gerente general del Empedrada Fundo, Hotel & Spa (que abrirá sus puertas a mitad de año), una empresa debe ser capaz, incluso, de cambiar de mercado si es que la situación lo amerita. “No todo es malo cuando te toca enfrentar un conflicto social o un desastre ecológico al mando de tu hotel familiar. Al tratarse de un negocio único, tienes más facilidad para cambiar de público objetivo sin tener que pedir permiso a la central de la cadena o al dueño de la franquicia”, detalla.
Pinasco cuenta que el Empedrada (de 22 habitaciones) espera conseguir el 40% de ocupación durante su primer año pese a que se ubicará en Caral, un destino al norte de Lima que aunque no suele tener problemas de bloqueos o lluvias, sí se caracteriza por su baja demanda de turistas (la consecuencia de ambas crisis). Para contrarrestar el problema, la oferta del hotel se concentrará en varios segmentos de mercado a lo largo del año y ofrecerá el plus de recoger a sus huéspedes desde Lima como parte del servicio. “Nosotros invertimos un capital propio de US$3 millones que proviene de nuestro negocio de toda la vida, que es la exportación de paltas. De acuerdo con nuestros cálculos, el hotel debe ser rentable en 8 años. No hemos querido arriesgarnos con un préstamo bancario porque la apuesta que estamos haciendo es grande”, comenta el gerente general.
Efectivamente, depender de un compromiso con el banco cuando ingresas a una actividad sensible es, en ocasiones, como ponerte la soga al cuello, reflexiona Alejandro Páez. Sin embargo, hay salidas.
Ante situaciones límite, Páez sugiere a los empresarios hoteleros trabajar adelantos de reservas con las agencias de viajes mayoristas, lo que les puede garantizar un flujo de caja suficiente para mantener el negocio a flote mientras dure el mal tiempo. “Se necesita prestigio para proponer esto, porque las agencias solo compran reservas por adelantado a hoteles que ofrecen un servicio de alta calidad. Pero sucede y es una buena opción”, destaca el consultor.
LOS ASOCIADOS
En marzo, dos compañías hoteleras, Aranwa y Los Delfines, divulgaron un acuerdo de ventas en conjunto para complementar sus ofertas y combinar sus mercados vacacionista y corporativo, lo que les permitirá mejorar su ocupación del 2012 en 15%.
Ángelo Pinasco detalla que 13 hoteles familiares dirigidos al segmento de lujo a lo largo de todo el país se han agrupado para, quizá, hacer lo mismo. La asociación se llama Turismo Rural Perú y hoy ya tiene un fondo para capacitar al personal de rango medio en el sector. “Es el primer paso”, nos aclara.
LAS CLAVES
RENTABILIDAD. Un hotel boutique de lujo con 20 habitaciones obtiene una rentabilidad media de 20% al año. Con una ocupación anual del 50%, eso implica un saldo a favor de US$0.5 millones.
CAMBIAR DE MERCADO. Cambiar de público tras una crisis tiene sentido siempre que exista demanda. Se puede pasar del segmento A al B, aunque debe analizarse qué tan convencido está el turista de visitar el destino.
COSTO OPORTUNIDAD. Pese a los resultados del 2011, Hoteles Hacienda del Perú ha invertido en Puno US$1.5 millones para adquirir un nuevo establecimiento de 30 habitaciones. Confían en el mercado receptivo, pues en abril obtuvieron un crecimiento de 5% respecto del año pasado gracias a fuertes campañas de ventas de cupones de descuento vía Internet y de reuniones con los tour operadores para convencerlos de volver a vender el destino Puno.

Fuente: http://elcomercio.pe/economia/1398857/noticia-como-tener-hotel-lujo-vivir-contarla